人生過程精彩才是重點

06 / 25 / 2004
（本文轉載自商業周刊858期，作者：鄭呈皇）

方法一：進大公司，定高標準
方法二：找對良師，確立坐標
方法三：學當老闆，放大眼界。
讓特助、導遊、提行李的、驗貨員……等這些不起眼的職場小兵，未來都能變成大老闆。


二十七年前，白崇亮政大企研所畢業時，他有七個工作機會可挑選，從外商公司到上市公司都有，最後他決定當亞洲化學董事長衣治凡的特別助理。直到今天，白崇亮依然記得交接日，前任特助告訴他：「我簡直不知道我在這裡做什麼！」因為，特助就是每天坐在董事長室門口收發公文，做會議紀錄、安排董事長出國行程、宴客細節，在許多人的眼中就是打雜。

但同樣的工作，在不同任事者的眼中，卻有天壤之別的詮釋。白崇亮以為：「哪一個工作可以看到董事長如何批公文？看到公司經營的全貌？」他每天接觸到公司的決策文件，可以看到董事長批公文的邏輯。他也參與一場場的會議紀錄，這份表面像小妹的工作，卻讓他見識到企研所學到的哈佛個案就活生生的在眼前演出、學到決策如何產生。他說：「再怎麼沒意思的工作，如果你用更高、老闆的眼光來看待，就能看出一份工作的價值所在。」

當年，那位視特助工作為打雜者，如今際遇不知如何。但「假設自己是董事長」的白崇亮，後來果真成為董事長，而且是台灣第一大的奧美廣告集團最高負責人。

當年，衣治凡讓一個ＭＢＡ畢業生站在董事長的肩膀上看世界，奠定他日後能在職場勝出的格局。然而，格局的實質內涵是什麼？格局的養成，有軌道可循嗎？

英國曼徹斯特科技大學心理學教授庫珀(Cary Cooper)於一九九四年，針對成功企業家，研究工作經歷與日後成就而出版《企業菁英》(Business Elites)。書中指出，最早期，尤其是第一個工作的職業經歷對於企業家日後的成就有著必然聯繫。其中，格局是最重要的特質，都在最早的工作經驗中奠基，才使他們日後能夠勝出。前台大管理學院院長柯承恩教授表示，格局是一種看事情的視野與自我期許。他認為，一個人的格局往往形塑於進入職場的前兩年。

慎始
第一份工作奠定職場人

「第一個工作，可以培養社會新鮮人的職場價值觀，是組織社會化(organizational socialization)最重要的過程之一。」中央大學人力資源管理研究所所長林文政解釋，在學理上所謂第一份工作是指從學校畢業後，踏入職場第一份一至兩年的工作。這時，年輕人的工作角色模式(role model)正在成型，如同小孩一般，很容易受到周遭環境如同事、上司與公司文化的影響。一旦職場人格成型後，往後要再修正的難度便提高，他笑著說：「所以工作可不能隨便亂找。」

職場須慎始，因為它會有關鍵性的影響。

華晶科技總經理夏汝文、雄獅旅遊董事長王文傑、前生活工場董事長、現任品東西執行長鄧學中都曾在大公司的肩膀上見識到世界級的格局、領悟到做事的高標準。

方法一：找對大公司
夏汝文、王文傑受國際級規格震撼

場景拉到美國，時間在一九八Ｏ年。那一年在美國念完加州大學電機碩士的夏汝文，選擇留在那時《財星》(Fortune)五百大排行企業全錄(Xerox)工作。Ａ＋畢業的他，原本以為自己是佼佼者，沒想到成為一千八百位工程師之一，才發現自己根本是Ｃ＋。上班第一天，一位長官要求他寫一份電路板程式，他花半小時寫完一百行程式碼，正洋洋得意時，報告卻被主管丟在一旁。只見主管不下幾分鐘，就寫出只需三十行的程式碼，執行的效率與品質更好，「我才發現這裡都是高手。」他回憶說。

一百比三十，是好與更好之間的距離，在全錄的六年工程師歲月，夏汝文被訓練成任何產品都只允許有兩次修改。

第一份工作受到國際級的震撼教育，使夏汝文對品質要求的格局也是國際級。然而一回到國內成立華晶科技，第一次就被國內的工程師的鬆弛標準嚇壞；華晶於一九九八年做出第一台數位相機時，光是電路板製作，工程師和模具廠來回便修改二十次，這才讓他驚覺，原來不是全部公司都是高品質要求。因此夏汝文決定把國際品質帶入公司。慢慢地，從二十次修改進步到五次，雖然離國際標準還有距離，但他表示若沒有全錄的訓練，自己只會是二流的總經理帶領三流的工程師。

聚芳管理顧問公司總經理張瑞明認為，在全球化浪潮下，有制度公司早已全球布局，有一套完整的練兵規則，加上對手來自全世界，格局容易塑造。

同樣，如果有機會進入一個與國際接軌的公司，也能比別人更早看到國際級的做事方法。王文傑，就是進入當時境外出團最大的理想旅行社，有幸見識到國際一流公司的山有多高。

一九七九年，當時國內剛放寬觀光簽證，霎時境外旅遊市場商機無限。王文傑在這時剛好進入職場，雖然年紀輕，但由於旅遊業的領導品牌理想與知名國際旅行社有合作，使他有機會負責最重要的歐美路線。回憶當導遊第一次帶團到歐洲，王文傑說：「才發現最好的旅遊可以這樣玩，我整個人眼界都開了！」今年五十一歲的王文傑，眉宇間神采藏不住。

影響他後來創業非常重要的視野拓展，就是在這段時間。他記得，第一次踏進瑞士，令他讚嘆的不是美麗山水，而是高度企業化經營的旅遊市場，「當我站在Kuoni(庫奧尼，瑞士最大的旅行公司)十二層高的辦公大樓前，抬頭看才發現旅遊業原來應該這樣經營。」他說，當時遠在台灣的理想旅行社雖然是台灣的領導品牌，但只有一層老公寓，上班還要爬樓梯，「以為自己已經在最高的山，沒想到一山還有一山高。」他笑說。對於王文傑，過去他只是站上玉山看世界，然而與瑞士最大的旅行公司接觸後，他恍然大悟，站在聖母峰上所看到世界更是不同。

庫奧尼內部除了完整作業流程分工、ＭＩＳ系統，光套裝行程就有上百種，行程中的旅館、車子、迎賓酒都是上等。更令他印象深刻的是，庫奧尼的導遊各個都考過證照、精通史地，甚至身著整齊西裝。國外的「高規格」在王文傑心中發芽，他當下發誓，有一天要把旅行「社」提高到「公司」的層次來經營。

直到一九八五年，自己接手雄獅旅行社後，他的夢想才開始成真。目前雄獅創下許多第一，包括第一個擁有自己的ＭＩＳ團隊，能機動地替顧客制定客製化的行程；第一個把公司從原本各家旅行社大本營——長春路一帶的老舊大樓，喬遷到民生東路的金融商圈和外商公司做鄰居，房租一年多出五百萬元，但對提升企業形象與員工效率卻有幫助。他笑著說：「當時別家都說，Jason(王文傑英文名字)很臭屁。」現在雄獅旅行社能躋身台灣前三大，這與他當年在第一份工作中，拓展出的視野有密切關連。

對前生活工場董事長、現任品東西家居執行長的鄧學中也有類似的際遇。一九八二年，剛退伍的他進入當時前十大的貿易公司三商行。因為三商行的規模夠大，所以在二十年前，台灣人還沒有機會出國觀光的年代，他就有機會與沃爾瑪(Wal-Mart)與凱瑪特(Kmart)等重量級客戶交手。鄧學中回憶，第一次帶領沃爾瑪到中南部的工廠採購商品，過去和國內廠商的行規都只看商品外表、顏色和包裝，但沃爾瑪的員工卻就從大箱子拿出溼度計、電鍍器等各式儀器，蹲在地上一個個嚴格測量物品，甚至拿扳手轉開每個螺絲，細心檢測。他才發現外表只是最低的要求。「我以為過去的方法就夠了，後來才發現，這才叫做事。」鄧學中說：「從他們身上，我知道國際公司對於品質與流程的嚴格控管。」

此外，光是一個杯子樣本，對方都會開出一本厚重的規格書，這樣的訓練讓他了解要和國際公司做生意的規格。離開三商行後，他和朋友合資一家內銷的小貿易公司，接受過大公司完整訓練的他，熟知如何與國外客戶交手，也深知對方做事的邏輯，為了拿到這些公司的大訂單，鄧學中雖然只有幾位員工，他也仿照三商行接單方法，將公司的作業流程切割成數十種。對於標準與細節的掌握度，終於讓他在一年後就接到來自沃爾瑪一百萬美元的烤肉架套訂單，奠定下他後來籌設生活工場的資本，這一年他三十歲。

在大公司學到的格局，不外乎兩張職場競爭力的門票：第一張門票就是視野，第二張門票就是做事的高標準。

景順投信總經理李錦榮曾經只是香港五星級飯店的行李員，即便一份卑微的工作，他都學到做事高標準的管理精神。

一九八二年，李錦榮剛從香港的中學畢業後，進入歷史最悠久的五星級文華與香格里拉酒店當行李員。原本覺得替客人拿行李，並沒有高深知識，但李錦榮一進去後才發現，真正要把客人服務到極致，學問可不少。舉例，大飯店對於提行李的高度固定、站在飯店外，離牆壁的距離要一致、甚至連打哈欠都有標準姿勢。此外，由於接待的客人幾乎都是金字塔頂端的外國人，所以連小學畢業的員工都上英文課。

這些嚴格的標準要求，使李錦榮變得「很挑剔」。這股看見大飯店挑小事的動力，讓他後來當上總經理時，對公司細部的要求也是大飯店規格。

他舉例，一般投信公司對於客人的基金詢問，頂多禮貌回覆，剛來景順當總經理時，員工也是這樣回答客戶。但李錦榮一發現後，立刻開會解釋讓客人主動打來問是「最低要求」。高標準的做法是先於客人，打電話告知訊息。在細節裡挑骨頭，就是李錦榮當年從大飯店的小行李員工作學來的態度。

方法二：找對師父
施振榮捨薪優，追隨邱再興、施敏

但即便沒有大公司的羽翼，在一家小公司如果遇到良師，同樣能孕育格局。宏碁集團董事長施振榮就是踏在良師的肩膀上看事情，成就現在的宏碁。

一九七一年暑假，從交大電子所畢業的施振榮站在抉擇事業的十字路口。一邊是外商飛利浦月薪一萬兩千元的工程師，穩定、福利好；另一邊則是環宇電子創辦人邱再興對他招手，加入台灣第一家本土科技公司，薪水低但有國內半導體之父、現任國家奈米元件實驗室主任施敏全力支援，讓施振榮可以盡情的發揮。最後他到環宇報到，一邊跟著邱再興學管理，一邊與施敏學最新的技術，兩邊的訓練讓施振榮學會在兼顧技術同時也要想著商業化，在兩位良師的薰陶下，他在職場的地圖上，畫出一個坐標，要做出全世界最好的電子產品。後來，終於在環宇發展出全台第一部桌上型電算器，啟發後來的桌上型電腦。

方法三：把自己當老闆
杜書伍在制高點想事情

然而，不是所有的人都有機會尋覓良師，這時，透過自我提升，把自己當老闆還是能獲得贏的格局。柯承恩認為透過心態的調整，格局還是可以透過自覺與學習來獲得。

對杜書伍來說，他能從神通集團的工程師，做到現在年營業額超過一千億元的大公司，「把自己變老當老闆」是他的哲學。有這樣的想法來自一九七六年杜書伍剛進神通集團當工程師時，有次為了技術問題，和一位只比他大四歲的老闆意見相左。年輕氣盛的他，心裡很不服氣，然而最後證明老闆是對的。這件事後，他開始思考：老闆會做這樣決定，一定有原因。之後，他開始站在老闆的格局想事情，不躁進，「在處理許多小事也用老闆的角度想，慢慢累積做事的格局，看近也看遠。」杜書伍認為：「當你在一樓時，就要能夠想四十樓的人想什麼。」

在布局格局的過程中，不是每一個人都能進入大公司。因此在小公司就要自我調整心境，學習放大格局思考，唯一要注意的是，避免在不知不覺中認同投機性格強的公司價值觀，負面的職場性格將會就此烙印在ＤＮＡ中。

張瑞明舉例，去年底台北縣一家上市高科技公司，就差點錄取一個前來應徵的人資主管。後來一查核發現，他的學歷竟然造假，因此不但沒有錄用，而且主動在網頁上公布此人的履歷，希望不要再有人受騙。這件事轟動整個人資界。張瑞明後來了解這位主管過去早期的公司就不是個有制度的公司，導致職場價值觀開始就不正，靠著假學歷，升到主管。

回顧職場生涯，杜書伍就很慶幸自己進入神通集團，能夠保有正直的價值觀。他回憶當時通路商流行紅包文化，但神通集團董事長苗豐強卻堅持和廠商做生意絕對不能收送紅包。這對剛進來九個月就身兼業務的杜書伍來說，影響很大。「當時你不送紅包，就沒有人要跟你做生意。」杜書伍苦笑說，產品還一度都堆在倉庫，險些走投無路。「當別人都在研究如何送紅包，我就研究如何用專業做生意。」他回憶當初那些收紅包的廠商現在都不見，這些磨練奠定他「不走旁門」的職場性格。

台灣大哥大財務長鄭慧明指出，每個人一生都有一棵decision tree(決策樹)。一輩子會有許多大大小小的決定，但只要把握其中五、六個最重要的決定，就能有好的成就。其中一個重要決定就是第一份工作，「第一份工作甚至比你念的學校重要。」他說，可是很多人都忽略第一份工作。他認為，大公司有制度、遠景，能訓練操守，不會讓一棵樹長歪。他環顧周遭，許多去小公司的年輕人，到現在有發展的很少。因為小公司連生存都有問題，只會要求你付出，根本談不上核心能力的培養。現在，許多竹科上班族，找工作都看股票分紅，卻忘了最重要的應該是學習的基本功。

柯承恩也感慨說：「許多上班族會因為別家多個兩千元或幾張股票分紅就跳槽，而不看公司前景，其實是短視。」追求短視的人生，關心的只是眼前多一○％的薪水，沒有提升格局看未來。

二十五年前和王文傑同時進入旅遊業當導遊的朋友們，現在都還是導遊，但王文傑卻當上董事長。中間的差距，不外乎格局二字。

王文傑與別人都看到最頂級的旅行公司，但想變更好的視野讓他不原地踏步。所以別人還滿足於月薪十萬時，他毅然放棄，選擇薪水不到一半的行銷工作做起，厚植實力。二十年後，格局拉大兩者差距。他說：「我如果貪圖短線，就永遠都只是個導遊。」現在的他身價比起導遊，他算了算「豈止十倍、一百倍的差別。」

有格局的人，知道一山還有一山高，玉山之後，還有喜馬拉雅山，不會自滿於小山丘境界。王文傑認為，這就是格局淬鍊成一種持續的成功，多年後自然成為脫穎而出的競爭力。如同造船與造艦的差別，格局不同，決定三十五歲後所造的是一艘小船還是軍艦。